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似乎觸碰到品牌成長的天花板了,無論怎么折騰,品牌就是“長不大,也死不了”。
降價?價格是越降越低,銷量卻遲滯不前,利潤也跟著直線下滑,形勢更加嚴(yán)峻;大規(guī)模媒體投放?盡管有著各大主流媒體高頻率的曝光度,銷量卻仍然是死水一潭,絲毫不見起色;新品研發(fā)?前期投入盡打水漂,新產(chǎn)品一個個就象是扶不起的“阿斗”……。面對如此僵局,突圍之路究竟在何方?
“當(dāng)局者”與“旁觀者”
做品牌,很容易越做越糊涂。每天被一大堆繁瑣的小事包圍著:公文審批、客戶糾紛、方案查閱、財務(wù)報銷等,煩不勝煩。有時候回過神來忽然想到,這么長時間里,我究竟在做著什么?我所做的一切
可是,想徹底回復(fù)到對自我品牌清醒認(rèn)知的狀態(tài),根本就是一件很難的事情�!爱�(dāng)局者迷,旁觀者清”并不適合于品牌管理。要做一個杰出的品牌管理者,必須要求先“入局”,然后時不時脫身“出局”,他必定既是一個狂熱的“當(dāng)局者”,也是一個冷靜的“旁觀者”。不懂行業(yè)與企業(yè)管理實際,是無法進行一個具體品牌管理的。
從“局”中脫身而出的“旁觀者”,給自己的第一個提問,往往會是“我應(yīng)該如何驅(qū)動品牌的成長”“當(dāng)前狀態(tài)下,什么才真正是我值得投入的方向”。很少有品牌管理者會花費時間與精力靜下心來思考這個問題,他們整天被未來一兩個月的主題活動策劃、媒體投放、市場調(diào)研、渠道拓展等繁雜細(xì)碎的事情包裹著,哪有功夫抬起頭來,看看前方想要達到的目標(biāo),然后回望自己走過的路,究竟是曲折還是筆直。
真理必然簡單。營銷其實是很純粹的,要提升利潤空間,就必須提高銷售額,降低成本,這個看似人盡皆知的道理,卻是企業(yè)驅(qū)動利潤增長的不二法則�,F(xiàn)在市面上新出了很多暢銷書,是關(guān)于如何進行成本管理的,其中的很多觀念引起了諸多管理者追隨,但是我們可能需要警惕,過分強調(diào)成本觀念也許對利潤提升不利。
常規(guī)的成本管理包括企業(yè)運營成本、人員成本和營銷成本等多個類別。運營成本與人員成本很多是剛性的,控制過嚴(yán)往往會讓組織缺乏人性。于是,很多企業(yè)一旦強調(diào)成本控制,馬上便想到從營銷費用成本上開刀——削減廣告預(yù)算、公關(guān)費用與活動策劃費用,這種過猶不及的做法極有可能是在玩火自焚。因為只有投資才是最大的節(jié)約,若是維護品牌發(fā)展的基本費用都不能保證,銷售額又從何而來,而利潤當(dāng)然更是不得而知。
所以期圖以成本控制來驅(qū)動品牌利潤成長,其取得的效果必然是微乎其微的。可既然成本控制并不是驅(qū)動品牌成長的上佳路線,那么究竟什么才是值得寄予厚望的路徑呢?銷售額。利潤來自銷售,不管怎么說,銷售額都是一個品牌的關(guān)鍵生命線。
不要輕易啟動價格杠桿
然而,究竟什么是銷售額?我們?nèi)绻恢勒J(rèn)讀電腦上的報表數(shù)字,那么對于品牌的未來,就只能是閉門造車。理解銷售額是理解目標(biāo)消費者購買決策的全過程與實現(xiàn)消費的全過程,包括他為什么會選擇購買我們的產(chǎn)品,他何時消費,消費了多少,消費頻次,消費了多少個品種等。也許一個完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)會讓你坐在辦公室里掌握一切,但這只有一個可能:你身處于一個異常強大與規(guī)范的大公司。當(dāng)然,放眼全球,這樣的大公司畢竟是鳳毛麟角。
就銷售額產(chǎn)生的公式“單品銷售額 = 單品銷量 × 單價”來看,一定階段內(nèi),品牌銷售額的提升直接取決于四大來源:單位價格的提高、單品消費量的提高、階段時間內(nèi)消費頻次的增加,以及品牌內(nèi)其他單品的消費。
將利潤提升寄望于單位商品價格的提高,也許并不明智。盡管“開源節(jié)流”是增加利潤的唯一抉擇,但在“節(jié)流”無門之下,品牌管理者大可不必將所有的希望押寶在價格政策上,那極有可能會逼迫你走向絕路。當(dāng)然,并不是說價格只能降不能升,如果定要價格提升,你必須有足夠充分的理由讓目標(biāo)顧客們知道,你的提價是合理的。
一般情況下,作為提價的借口,品牌管理者可以對目標(biāo)顧客說,“最近原材料上漲了,我們的產(chǎn)品也只能跟著漲價”。這是一個相當(dāng)委婉并且官方的說法。不過,如果管理者故意想借提價造成市場追漲跟風(fēng)勢頭,也可以說“由于市場火爆,我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求,現(xiàn)調(diào)價優(yōu)先滿足部分急需人群”,這個說法多少會讓難以接受調(diào)價的顧客傷心,但管理者必須鐵腕,要想得到一部分人青睞,就必須舍棄另一部分人群。
如果管理者沒有上述的理由與必要,最好不要輕易啟動價格杠桿,否則稍有不慎即玩火自焚。提價很容易得罪自己的目標(biāo)顧客,甚至能撼動老顧客的忠誠度,忠誠顧客是品牌的根基,若是根基都動搖了,管理者起初一廂情愿的希望市場呈現(xiàn)“價格追漲”的火爆場面不僅不會出現(xiàn),最后還極有可能落入雞飛蛋打的冷局。
品牌管理的核心
啟用價格杠桿,也許是利潤提升的下下策,真正在“百法皆試,卻無一法可通”的時候,管理者方可一試。至于價格到底是上漲還是下調(diào),管理者可以在充分估計了價格上漲與下調(diào)的價格彈性區(qū)間之后決策,切不可盲目冒進。市場是一個多因素融合的整體,在大多數(shù)情況下,問題的解決并非只有一種方式,要解決品牌成長難題,品牌管理者應(yīng)將努力集中于消費量與消費頻次的增加上。
刺激消費量與消費頻次,是品牌管理的核心,也是管理者日常工作的重中之重。盡管很多時候,管理者會將精力與時間徒耗在繁雜俗務(wù)上,但正常情況下,他們確實應(yīng)該將焦點集中到消費量與消費頻次上來。
其實,消費量與消費頻次是一個簡單純粹的市場問題。消費頻次與人們的購買使用習(xí)慣相關(guān),消費量則與消費人群的多少相關(guān),當(dāng)然,也包括購買使用習(xí)慣。比如牙膏,如果一個人一天僅早晨刷一次,那牙膏肯定消費得少,但刷牙頻次從一天一次改為一天三次甚至四次之后,牙膏消費頻次的改變不就刺激了牙膏消費量的增加了嗎?
可是管理者需要注意,期圖短時間內(nèi)改變消費者根深蒂固的購買與消費習(xí)慣,會是一個不切實際、甚至根本就不可能做到的挑戰(zhàn)。很早就有營銷學(xué)者告誡著說,“不要輕易想著去改變消費者的習(xí)慣,除非你是救世主”。想想高露潔為了灌輸給中國人“防蛀牙”的消費觀念,整整花了上十年。能夠具備如此耐心與財力的品牌,放眼全球也委實不多。
所以千萬不要誤將自己比擬為高露潔,即使是改變消費者一丁點的小習(xí)慣,都可能是一場非比尋常的冒險。然而,面對品牌成長現(xiàn)實,我們究竟該如何著手去改變?在挑戰(zhàn)消費者習(xí)慣把握不足的前提下,管理者仍然必須扎實專注于現(xiàn)有市場的滲透、新地域市場與新人群市場的開拓、新渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、競爭品牌消費人群的爭奪等每一個細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)的鞏固與否、制度化與否直接決定著品牌策略的成敗。
抓市場,實質(zhì)是在抓“人”,也就是適應(yīng)你品牌定位的目標(biāo)顧客。在特定時間與區(qū)域內(nèi),人畢竟是有限的,因而對現(xiàn)有市場的滲透總會遭遇瓶頸,好像已經(jīng)不可能再進一步滲透下去了。而同一時期內(nèi),新地域市場的開拓與新人群市場的拓展,還有新渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建,并不是一蹴而就輕易可以做到的,它需要一個過程,需要管理者擴充自己的管理團隊,配備適應(yīng)新目標(biāo)新任務(wù)的人員編制。
新人當(dāng)然可以就地取材——在擬定開拓的新地域市場、新人群市場或新渠道網(wǎng)絡(luò)招募甚至挖角一些精兵強將,但做事總是需要循序漸進。新人無論他曾經(jīng)有多么豐富的經(jīng)驗與人脈,在新的企業(yè)環(huán)境中,他必須有個企業(yè)文化和工作流程的熟悉過程。這種體驗與融合往往充滿變數(shù),管理者永遠(yuǎn)無法確定,他所辛苦物色的新人什么時候能在新崗位上發(fā)揮自己所設(shè)定的最佳工作狀態(tài)。也許,那一天注定遙遙無期,因為是嫁接,就會有夭折與死亡,無數(shù)事實已經(jīng)證明,空降兵在新企業(yè)的存活率是出奇的低。
若姑且讓我們相信,新編制而來的新人們能百分百存活下來,那么從他們進入新企業(yè)到安定下來出業(yè)績的這一段時間,也會是一段苦悶的磨合期。這個磨合期,包括此前由于現(xiàn)有市場滲透已達極至的銷售徘徊期,即是通常管理者們常常感覺到的品牌成長天花板了。管理者如果不想著擴充團隊開拓新市場以破局現(xiàn)況,就會一直在品牌天花板下苦悶的壓抑下去�! �
記得提醒自己
有趣的是,一些管理者在現(xiàn)有市場踟躕不前情況下,又不想擴充團隊開拓新市場,于是便打起了競爭對手的主意,以價格和活動方式搶競爭對手顧客,這其實是在鋌而走險。跟競爭對手搶市場,并不是不可行,很多產(chǎn)品特意加大包裝或采用積分卡方式,就是為了盡量延長顧客消費自己產(chǎn)品的時間,以減少他們轉(zhuǎn)向購買競爭品牌的機會。
加大包裝與積分卡消費,是一種聰明的競爭手法,但大多數(shù)情況下,一些企業(yè)品牌管理者會簡單的直接施以價格戰(zhàn)。危險由此便應(yīng)運而生。一旦他們面對的對手實力過于強大,對競爭也相當(dāng)敏感,肯定會迅速反應(yīng)予以更大力度降價的回?fù)�,結(jié)果反而是“偷雞不成反蝕把米”,搬起石頭砸了自己的腳。
事情往往如此。想要驅(qū)動品牌成長,打破徘徊不前的僵局,路徑與方法總是會有很多,但千萬別將自己逼入了死胡同。比如,對于一些品牌系列、產(chǎn)品系列較多的大品牌來說,想要驅(qū)動整個企業(yè)品牌的成長,考慮問題的視角很大程度上受限于“整體與局部”的關(guān)系,管理者必須清楚的知道“牽一發(fā)而動全身”的妙處。
品牌管理者必須找出一個子品牌做突破口,引動消費者消費盡可能多的周邊產(chǎn)品,或相關(guān)子品牌產(chǎn)品,這涉及到集團品牌層面的調(diào)度,需要有一個全方位細(xì)致完善的品牌規(guī)劃。比如一個吃、住、觀賞、游樂等一站式的綜合旅游區(qū),它要啟動集團鏈條上的各個品牌,不一定非得從各品牌本身著手,他完全可以從一個子品牌或某一子產(chǎn)品開始。就說婚慶市場,如今在游樂園舉行婚禮慶典已成為了時尚,而婚慶市場的開啟所發(fā)動的周邊產(chǎn)品的消費是驚人的——新人與陪同人員的拍照留戀、酒店宴席、住宿、晚上的娛樂慶祝等。于是,一條牽動整個集團品牌鏈條的消費模式便構(gòu)筑成型了。
管理者必須相當(dāng)細(xì)致,并且格外清醒,在每天下班之前,他必須經(jīng)常提醒下自己,“我今天所做的一切,都是服務(wù)于我的品牌核心嗎?”。
鐘超軍,曾任職廣州盛世同贏傳播機構(gòu)策略經(jīng)理,已出版《品牌攻略》、《影響中國營銷進程的25位風(fēng)云人物》、《寓言杯中營銷茶》等8本財經(jīng)暢銷書籍。非常愿意結(jié)交廣大業(yè)內(nèi)朋友,也希望各位朋友能夠多多指教!MSN:zcj6688@sohu.com,E-mail:newmarketing@163.com